Dipendenti Stock Option Ricerca

Casa 187 articoli 187 dipendenti Stock Options Fact Sheet Tradizionalmente, piani di stock option sono stati utilizzati come un modo per le aziende per premiare top management e dipendenti chiave e collegare i loro interessi con quelli della società e di altri azionisti. Sempre più aziende, tuttavia, ora considerano tutti i loro dipendenti come chiave. Dal momento che alla fine del 1980, il numero di persone in possesso di stock option è aumentata di circa nove volte. Mentre le opzioni sono la forma più importante di compensazione singolo strumento di capitale, azioni vincolate, phantom stock, e diritti di rivalutazione sono cresciuti in popolarità e sono da prendere in considerazione pure. Opzioni di ampia base rimangono la norma in imprese ad alta tecnologia e sono diventati più ampiamente utilizzati in altri settori come bene. Più grandi, società quotate in borsa come Starbucks, Southwest Airlines, e Cisco ora dare stock options per la maggior parte o tutti i loro dipendenti. Molti non-alta tecnologia, società strettamente detenuti stanno unendo i ranghi pure. A partire dal 2014, la General Social Survey stima che 7,2 dipendenti svolgono le stock option, più probabilmente centinaia di migliaia di dipendenti che hanno altre forme di singolo strumento di capitale. Questo è giù dal suo picco nel 2001, tuttavia, quando il numero era circa 30 superiore. Il declino è venuto in gran parte a causa di cambiamenti nelle regole contabili e aumento della pressione degli azionisti per ridurre la contaminazione di premi azionari in società pubbliche. Che cosa è un Stock Option Una stock option dà un dipendente il diritto di acquistare un determinato numero di azioni della società ad un prezzo fisso per un certo numero di anni. Il prezzo a cui l'opzione viene fornita è chiamato il prezzo di assegnazione e di solito è il prezzo di mercato al momento di assegnazione delle opzioni. I dipendenti che hanno ottenuto le stock option sperano che il prezzo delle azioni salirà e che essi saranno in grado di incassare esercitando (acquisizione) le azioni al prezzo di assegnazione più basso e poi vendere le azioni al prezzo di mercato corrente. Ci sono due principali tipi di programmi di stock option, ognuno con regole uniche e le conseguenze fiscali: stock options non qualificato e le opzioni di incentivazione azionaria (ISOs). Piani di stock option può essere un modo flessibile per aziende di condividere la proprietà con i dipendenti, li ricompensano per le prestazioni, e di attrarre e mantenere un personale motivato. Per orientate alla crescita le aziende più piccole, le opzioni sono un ottimo modo per conservare contanti dando dipendenti un pezzo di crescita futura. Fanno anche un senso per le imprese pubbliche il cui piani a benefici sono ben stabiliti, ma che vogliono includere i dipendenti di proprietà. L'effetto di diluizione delle opzioni, anche quando ha concesso alla maggior parte dei dipendenti, è in genere molto piccolo e può essere compensato da loro potenziali benefici di conservazione della produttività e dei dipendenti. Opzioni non sono, tuttavia, un meccanismo per i proprietari esistenti per vendere le azioni e di solito sono inadeguato per le aziende la cui crescita futuro è incerto. Possono anche essere meno attraente in piccole imprese strettamente detenuti che non vogliono andare pubblico o essere venduto perché possono avere difficoltà a creare un mercato per le azioni. Stock Option e Dipendenti sono opzioni di proprietà La risposta dipende da chi si chiede. I sostenitori ritengono che le opzioni sono vere proprietà perché i dipendenti non li ricevono gratuitamente, ma devono mettere il proprio denaro per l'acquisto di azioni. Altri, invece, ritengono che i dipendenti perché i piani opzionali permettono di vendere le loro quote di un breve periodo dopo la concessione, che le opzioni non creano la visione di proprietà a lungo termine e gli atteggiamenti. L'impatto finale di qualsiasi piano di azionariato dei dipendenti, tra cui un piano di stock option, dipende molto sulla società ei suoi obiettivi per il piano, il suo impegno per la creazione di una cultura di proprietà, la quantità di formazione e di istruzione che mette in spiegare il piano, e gli obiettivi dei singoli dipendenti (se vogliono denaro il più presto possibile). Nelle aziende che dimostrano un vero e proprio impegno per la creazione di una cultura di proprietà, diritti di opzione possono essere un motivatore significativo. Aziende come Starbucks, Cisco, e molti altri stanno spianando la strada, mostrando quanto sia efficace un piano di stock option può essere quando combinato con un vero impegno a trattare i dipendenti come proprietari. Considerazioni pratiche In generale, nella progettazione di un programma di opzione, le aziende devono considerare attentamente la quantità di magazzino sono disposti a mettere a disposizione, che riceverà le opzioni, e quanto l'occupazione crescerà in modo che il giusto numero di azioni è concesso ogni anno. Un errore comune è quello di concedere troppe opzioni troppo presto, non lasciando spazio per le opzioni aggiuntive per futuri dipendenti. Una delle considerazioni più importanti per la progettazione del piano è il suo scopo: è il piano destinato a dare a tutti i dipendenti azioni della società o per fornire solo un beneficio per alcuni dipendenti chiave L'azienda vuole promuovere la proprietà a lungo termine o è un beneficio di una volta è il piano inteso come un modo per creare dei dipendenti o semplicemente un modo per creare un dipendente ulteriore vantaggio le risposte a queste domande sarà cruciale nel definire le caratteristiche piano specifico, come l'idoneità, l'allocazione, di maturazione, di valutazione, periodi di detenzione e prezzo delle azioni. Pubblichiamo The Stock Options Libro, una guida molto dettagliata di stock option e di stock di acquisto. Rimanere InformedArticles gt Investire Basics Gt di Employee Stock Options e come esercitarli principi fondamentali di Employee Stock Options e come esercitarli Un'opzione dipendente magazzino (ESO) è una opzione call assegnato privatamente, dato a dipendenti aziendali come incentivo per migliorare un companys valore di mercato, che non possono essere scambiati sul mercato aperto. OEN dare ai dipendenti un diritto (senza impegno) per l'acquisto di una quantità predefinita di azioni della società al corrente, o colpire, prezzo, entro un determinato periodo di tempo, dopo di che le opzioni scadono senza valore. Questo termine, o periodo di esercizio, è comunemente dieci anni. Se il prezzo companys titolo sale entro il periodo di esercizio, il dipendente può esercitare l'ESO acquistando contemporaneamente le quote scontate e la loro vendita al prezzo di mercato più elevato. Tuttavia, lo stesso non può essere fatto se il titolo scende al di sotto del prezzo d'esercizio - di conseguenza, OEN sono utilizzati da società in sostituzione di alti salari come incoraggiamento per il singolo dipendente per aumentare il valore della società. Ci sono tre tipi principali di OEN - non previsti dalla legge, ricaricare e opzioni di incentivazione. A ESO non statutario, noto anche come un ESO non qualificato, è il tipo standard di ESO. Si prevede che un dipendente non può esercitare l'opzione entro un periodo di maturazione di uno a tre anni, e si guadagna la differenza tra il prezzo di esercizio e il prezzo corrente, moltiplicato per azioni vendute. Non statutario OEN non può beneficiare di tassi di plusvalenze fiscali, e sono tassati al tasso di imposta sul reddito totale, inclusi nella tassa minima alternativa (AMT) di dichiarazioni fiscali. E 'importante ricordare che, sebbene la maggior parte OEN non previsti dalla legge diventano esercitabili entro un periodo di maturazione uno a tre anni, alcuni sono bloccati con uno schema di maturazione graduale noto come maturazione graduale. Ciò significa che il lavoratore sarà in grado di esercitare una piccola percentuale di opzioni, come 10, nel primo anno e poter esercitare 20 dopo altri due anni, e così via. Un ESO ricarica inizia come un ESO non statutario, ma al momento l'esercizio iniziale del ESO, in cui il lavoratore guadagna un profitto, il dipendente viene assegnato con un ricaricamento della ESO, con nuove opzioni emesse con il prezzo corrente di mercato diventando il nuovo prezzo di esercizio. Incentivazione Stock Option Un'opzione di incentivazione azionaria (ISO) è soggetto a norme aggiuntive volte a ridurre le tasse. Il lavoratore deve aspettare almeno un anno prima di esercitare l'opzione per acquistare le azioni, ma non venderlo per almeno un anno dopo l'acquisto. Questo differisce sostanzialmente dalla simultanea buy-and-sell esercizio di OEN non statutario, e impone un rischio più elevato a causa dell'incertezza del un anno Tempi di detenzione, come il titolo può diminuire il valore. Tuttavia, ISO sono tassati sostanzialmente inferiore OEN non statutario ad un tasso di plusvalenze a lungo termine, piuttosto che un tasso di imposta sul reddito. ISO sono generalmente assegnati alla gestione superiore. Considerazioni prima di esercitare opzioni In generale, i dipendenti si siedono sui loro stock option per il più a lungo possibile prima che l'esercizio delle opzioni, a meno che non hanno opzioni di ricarica, al fine di massimizzare il loro valore. Tuttavia, a seguito della bolla dot-com e il successivo crollo tecnologia del 2001, è saggio per i dipendenti di rimanere ben informati circa la salute finanziaria della loro azienda. In tempi di turbolenze finanziarie, come nella crisi finanziaria globale del 2008-2009, le aziende spesso reprice loro OEN in una variazione della ESO ricarica. Ad esempio, se un OEN companys in origine aveva un prezzo di esercizio di 20 e delle azioni era sceso a 10, la società ha il diritto di annullare tutte le OEN iniziali prima della fine del periodo di esercizio, quindi emettere nuovi OEN con 10 come il nuovo prezzo di esercizio . Questa pratica è stata progettata per mantenere alto il morale delle imprese, anche come valore companys diminuisce. Al fine di esercitare un ESO, un dipendente può o pagare in contanti, scambio con datore di lavoro in precedenza di proprietà magazzino, o prendere in prestito contemporaneamente i soldi da una società di intermediazione e vendere abbastanza azioni per coprire le transaction. Home 187 articoli 187 Ricerca su Dipendenti, Corporate Performance, e dei dipendenti di compensazione Nel corso degli anni, il NCEO ha condotto e riferito sulla ricerca in materia di proprietà dei dipendenti e performance aziendali. La ricerca giunge a una conclusione ben precisa: la combinazione di proprietà e gestione partecipativa è un potente strumento competitivo. Né la proprietà né la partecipazione solo, tuttavia, compie molto. I risultati si applicano più chiaramente società strettamente detenuti. Il rapporto tra ESOPs e la performance aziendale in aziende pubbliche è più ambigua. la ricerca limitata sui piani di distribuzione di azioni su larga scala hanno sempre trovato risultati positivi. Studi sulla ESOPs e performance aziendale in aziende pubbliche vengono a conclusione più mista. ESOPs e Corporate Performance 2000 Rutgers studio nel più grande e più importante studio finora delle prestazioni delle ESOP in società strettamente tenuto, nel 2000 Douglas Kruse e Giuseppe Blasi della Rutgers University ha scoperto che aumentano ESOPs le vendite, l'occupazione e salesemployee di circa 2.3 al 2,4 per anno oltre quello che sarebbe stato previsto in assenza di un ESOP. società ESOP sono anche un po 'più probabile che sia ancora in attività diversi anni dopo. Questo nonostante (o forse a causa) il fatto che le società ESOP sono sostanzialmente più probabilità di società comparabili ad offrire altri fondi di previdenza insieme al loro ESOP. Kruse e Blasi ottenuti i file da Dun and Bradstreet sulle società ESOP che hanno adottato piani tra il 1988 e il 1994. Hanno poi abbinati a queste aziende di società non ESOP che erano paragonabili per dimensioni, settore e regione. Hanno poi cercato quale di queste aziende ha avuto vendite e dati sull'occupazione disponibili per un periodo di tre anni prima i piani di inizio e tre anni dopo. I dati di crescita delle vendite e l'occupazione sono stati poi confrontati per ogni anno per ogni azienda accoppiato. Essi hanno inoltre controllato le imprese documenti depositati presso il Dipartimento del Lavoro per determinare quale delle aziende aveva altri piani di previdenza-oriented. Infine, hanno cercato di vedere qual è la percentuale delle imprese è rimasto in attività nel 1995 al periodo 1997. Il processo ha prodotto 343 aziende ESOP e 343 paia per il campione nel suo complesso. Tuttavia, i dati mancanti ha fatto sì che i dati di lavoro erano disponibili solo per 254 imprese ESOP e 234 coppie, 138 aziende ESOP e 77 coppie per le vendite, e 115 imprese ESOP e 65 coppie per salesemployee (alcune aziende coppia potrebbe essere usato per più di una società ESOP ). I risultati hanno mostrato che le aziende ESOP un rendimento migliore nel periodo post-ESOP che le loro prestazioni pre-ESOP avrebbe potuto prevedere. La tabella seguente mostra la differenza nel pre-ESOP al periodo post-ESOP per le aziende ESOP sulla crescita delle vendite, la crescita dell'occupazione e la crescita del fatturato per dipendente: Differenza in post-ESOP di controllare la validità ESOP performance annuale di crescita delle vendite crescita dell'occupazione Annuale Annuale crescita del fatturato per dipendente Si potrebbe supporre che le vendite per dipendente non sarebbe salire del 2,3 per l'anno in quanto le vendite e le differenze di crescita dell'occupazione erano circa lo stesso, ma, spiegano i ricercatori, le composizioni differenti dei campioni per le misure rende tale semplice confronto fuorviante. I numeri di crescita relativi potrebbero sembrare piccolo, a prima vista, ma proiettato in 10 anni, una società ESOP con questi differenziali sarebbe un terzo più grande rispetto al suo match non ESOP accoppiato. Lo studio, Sopravvivenza Studio e prestazioni in aziende ESOP a capitale privato, è stato pubblicato nel condividendo la proprietà, i profitti, e il processo decisionale nel 21 ° secolo (Advances in L'analisi economica di imprese autogestite partecipativa amp, Volume 14), Gruppo Emerald Publishing Limited, pp.109-124. 1986 NCEO studio Il primo studio a mostrare un particolare legame causale tra azionariato dei dipendenti e la performance aziendale era da Michael Quarrey e Corey Rosen della NCEO. Lo studio ha esaminato la performance delle aziende di proprietà dei dipendenti per cinque anni prima e dopo hanno creato i loro piani di azionariato dei dipendenti (ESOP). E 'indicizzato out effetti di mercato, cercando in quanto bene le aziende dei dipendenti hanno fatto rispetto ai concorrenti nei periodi pre e post-ESOP, poi sottratto la differenza. Ad esempio, se una società fosse crescendo 3 all'anno più veloce rispetto ai suoi concorrenti nel periodo pre-ESOP, e 6 all'anno più velocemente nel periodo post-ESOP, ci sarebbe una differenza di 3.0 attribuibile al ESOP, le altre cose sono uguali. Dallo studio è emerso che le società ESOP hanno avuto tassi di crescita delle vendite del 3,4 per anno superiore e di occupazione tassi di crescita 3,8 annuo più elevato nel periodo post-ESOP di quanto ci si sarebbe aspettato in base alle prestazioni pre-ESOP. Quando le società sono stati divisi in tre gruppi in base a come partecipativamente gestito erano, tuttavia, solo le aziende più partecipativi hanno mostrato un guadagno. Queste aziende sono cresciute da 8 a 11 all'anno più velocemente di quanto sarebbe stato destinato a crescere, mentre il gruppo centrale ha circa lo stesso, e il gruppo di fondo hanno mostrato un calo delle prestazioni. Partecipazione solo, tuttavia, non è sufficiente per migliorare le prestazioni. Un gran numero di studi dimostrano che l'impatto della partecipazione di proprietà assente è di breve durata o ambigue. La proprietà sembra fornire il collante culturale per mantenere la partecipazione in corso. I colleghi di New York e Washington Studi dell'Economist Gorm Winther e a New York e Washington State seguiti studio NCEO, utilizzando lo stesso disegno di ricerca, ma diversi campioni, una delle aziende di proprietà di 25 dipendenti in stato di New York e una delle aziende di proprietà 28 dipendenti in Lo stato di Washington. In entrambi gli studi, dei dipendenti di per sé aveva poco o nessun impatto sulle performance aziendali, ma un impatto sostanziale quando combinato con la gestione partecipativa. A Washington, le aziende che combinano la proprietà e la partecipazione è cresciuta in materia di occupazione del 10,9 per anno più di quanto sarebbe potuto aspettare. Le vendite sono cresciute del 6 per anno di più. I risultati New York utilizzati correlazioni e non possono essere confrontati direttamente, ma i risultati sono stati nella stessa direzione. A Washington, le imprese di proprietà dei dipendenti di maggioranza che sono state gestite partecipativamente ha fatto ancora meglio. Lo studio ha anche scoperto che Washington l'effetto sinergico di proprietà e partecipazione non è stata diminuita anche quando le società del gruppo di controllo non ha avuto dei dipendenti, ma aveva programmi di condivisione e di partecipazione agli utili. Il GAO studio Nel 1987, il General Accounting Office americano (GAO) ha fatto un prima e dopo lo studio con una metodologia simile, ma che copre 110 attività e concentrandosi sulla produttività e la redditività. Le misure del GAO utilizzati sono controverse perché presumevano che le imprese di proprietà dei dipendenti non sono aumentati compenso globale quando hanno istituito un ESOP. In realtà, sembra che circa la metà di tutte le società ESOP aumentano di compensazione, e pochi diminuirlo. I risultati GAO sono probabilmente troppo conservatore a causa di questa ipotesi. Lo studio GAO ha scoperto che ESOPs ha avuto alcun impatto sui profitti, ma che le imprese dei dipendenti partecipativamente gestiti aumentato il loro tasso di crescita della produttività del 52 per anno. In altre parole, se un tasso di crescita della produttività companys erano 3,0 all'anno, sarebbe 4,5 dopo un ESOP. Il Brent Kramer studio Sebbene lo studio non del tutto conformi alle norme per uno studio quasi scientifico, un'analisi intrigante di 328 aziende di maggioranza ESOP-proprietà di Brent Kramer nel 2008 ha rilevato che queste società avevano vendite per dipendente che sono 8,8 maggiore di non paragonabile aziende - ESOP. 100 aziende ESOP di proprietà hanno fatto meglio di quelli che sono stati più di 50, ma non 100. Le aziende più piccole e le società a più alto valore conto ESOP per dipendente ha fatto anche meglio. influenza dei dipendenti sui nuovi prodotti, il lavoro di progettazione e commercializzazione in tutto sono stati anche fortemente legato ai risultati di performance, con ogni aumento di un punto di influenza dei lavoratori sulla misura combinata di questi tre fattori (su una scala a cinque punti) che porta ad un aumento di 19.000 in compagnia ESOP vendite per vantaggio dei dipendenti, lo studio non dimostra che avere un ESOP di per sé provoca questi vantaggi prestazionali perché non è un prima e dopo lo studio. Il suo design non può escludere la possibilità che le aziende più performanti sono più probabilità di avere ESOPs in primo luogo. I correlati di prestazioni, però, sono meno soggette a questo problema di pollo e uova e forniscono informazioni utili in quello che fa un lavoro ESOP, in particolare nella loro molto forte conferma dell'importanza del coinvolgimento dei lavoratori. Kramers studio, Dipendenti e partecipazione degli effetti sulla Firm Outcomes, era la sua tesi di dottorato per la City University di New York. ESOPs, cultura aziendale, i profitti e fatturato non Linking Worker Pay per rassodare prestazioni Aiuta i migliori aziende fare meglio, un documento di lavoro 2012 pubblicato dal National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse e Giuseppe Blasi di Rutgers e Richard Freeman di Harvard concludere che Shared forme di retribuzione capitalistiche sono associati con la supervisione di alta fiducia, partecipazione alle decisioni, e la condivisione delle informazioni, e con una varietà di percezioni positive della cultura aziendale. A livello di impresa, forme di ricompensa condivise di retribuzione sono associati con un minor turnover volontario e maggiore ritorno ROE sul patrimonio netto. Ma è l'interazione tra le modalità di compensazione e di pratiche di lavoro e cultura del lavoro che domina l'impatto della retribuzione capitalista condivisa sul fatturato e ROE. il capitalismo in comune è il loro termine per ESOPs, con un'ampia base piani di compensazione singolo strumento di capitale, e la partecipazione agli utili. Lo studio ha trovato che ESOPs hanno gli effetti più potenti in modo coerente, seguiti da piani azionario ampiamente concessi. I dati sono stati raccolti dal Great Place to Work Institute, l'organizzazione che produce i 100 migliori aziende per cui lavorare in America. E 'forse la più grande base di dati mai compilato sugli atteggiamenti dei dipendenti, la cultura organizzativa e risultati aziendali che affrontano azionariato dei dipendenti. Questa è la prima volta che i dati sono stati messi a disposizione degli studiosi. Il NCEO ha lavorato con il Great Place to Work Institute per realizzare questo obiettivo. Il set di dati comprende le 780 aziende che applicati alle 100 migliori aziende per cui lavorare in America del concorso dal 2005 al 2007. Tutti hanno oltre 1.000 dipendenti e collettivamente impiegato più di sei milioni di persone. C'erano 305,339 dipendenti intervistati. I dati comprendono sia ampi risultati dell'indagine da 200-300 lavoratori scelti a caso all'interno di ogni società e di una cultura del lavoro di valutazione condotto dall'Istituto per 400 delle aziende. I ricercatori hanno anche raccolto dati di performance finanziaria sulla circa la metà delle società del gruppo che sono stati quotata in borsa. Un sesto delle imprese ha avuto un ESOP e 9.1 sono stati dipendente maggioranza di proprietà. Che di per sé è impressionante. società ESOP, e in particolare la maggioranza ESOPs, sono enormemente sovrarappresentati, sia nei candidati e vincitori, in queste migliori aziende presso cui lavorare rispetto alla loro rappresentanza in aziende di dimensioni simili. La percentuale media di azioni detenute dalla ESOP è 17,4, ma la mediana è solo 5,9 perché molte aziende sono pubbliche. ESOPs anche ridurre in modo significativo l'intenzione del fatturato e sono fortemente correlati alle percezioni dei dipendenti del grado di impegno e la loro percezione che la loro azienda è un luogo ideale per lavorare. Per esempio, i coefficienti di regressione per ESOPs e decine di fidanzamento indicano che avere un ESOP maggioranza aumenta i punteggi di fidanzamento e luogo ideale per lavorare punteggi dell'indice di circa il 5 su ciò che sarà assente un ESOP. Questo potrebbe non sembrare un gran numero, ma dato che è più grande di qualsiasi altra variabile nel modello (condivisione e opzioni di profitto), è significativo. Nello spiegare il comportamento organizzativo, un fattore che rappresenta il 5 della variazione del proprio, dato tutte le molte cose che possono influenzare il comportamento o sono imprevedibili, è molto significativo. La maggior parte Esop aveva circa la stessa influenza su 5 intenzione fatturato, ancora più grande di qualsiasi altro fattore. Sulla performance finanziaria, i ricercatori sono stati in grado di guardare le aziende pubbliche con ESOPs, che in genere hanno avuto molto piccoli piani (circa 5 proprietà) solo. ESOPs di maggioranza di proprietà sono tutti strettamente detenuti e dati finanziari non sono disponibili. ESOPs aveva alcun significativo effetto indipendente sul rendimento del capitale, ma la combinazione di ESOP, o di altri approcci capitalismo partecipativo, con l'impegno dei dipendenti era di 3,9 superiore per le imprese senza questa combinazione. Impegno da solo, tuttavia, ha avuto anche un impatto significativo. solo ESOPs, come tutte le altre misure di capitalismo partecipativo, ha un impatto molto limitato di performance finanziaria (come misurato dal Return on Assets), ma, se combinati con punteggi di impegno elevato dei dipendenti, ha un impatto significativo. formano i dati dell'indagine del 2002, 2006, 2010 e indagini sociali mostra anche che le persone che sono proprietari dei dipendenti sono da 40 a quasi 50 meno propensi a dire che andrà a cercare un posto di lavoro nel prossimo anno rispetto ai non-proprietari. L'impatto della ESOP sul risarcimento dei dipendenti e disoccupazione Una reazione ai risultati di cui sopra potrebbe essere che le aziende di proprietà dei dipendenti fanno meglio perché sostituiscono magazzino per i salari o benefici. Uno studio del 1998 da Peter Kardas e Jim Keogh del Dipartimento di Washington della comunità, Commercio, e lo sviluppo economico, e Adria Scharf dell'Università di Washington mostra che, di fatto, i dipendenti sono significativamente migliori compensata in società ESOP che sono dipendenti a non paragonabile aziende - ESOP. Utilizzando 1995 occupazionali e salariali dati del Dipartimento di Sicurezza dello Stato di Washington per l'occupazione, ei dati del 1995 su prestazioni pensionistiche da un sondaggio di aziende e dalla forma imposta sul reddito federale 5500, lo studio abbinato 102 aziende ESOP con 499 aziende di confronto in termini di classificazione industriale e dimensione del lavoro. In termini di salario, il salario medio orario nelle aziende ESOP era 5-12 superiore al salario medio orario nelle aziende di confronto, a seconda del livello dei salari di coloro che vengono a confronto. Lo studio ha trovato il valore medio di tutte le prestazioni pensionistiche in società ESOP è stato pari a 32.213, con un valore medio nelle aziende di confronto di circa 12.735. Guardando solo alla attività del piano di pensionamento diverse ESOPs, le società ESOP hanno avuto un valore medio di 7.952, rispetto ai 12.735 per le società non ESOP. Dato che il tipico ESOP è in realtà circa 20 investito in attività diversificate diverse società per azioni, i dipendenti in società ESOP avrebbero avuto circa tanto in attività diversificate come i dipendenti avrebbero in tutte le attività in società non ESOP. In società ESOP, il contributo medio aziendale per dipendente all'anno era tra il 9,6 e il 10,8 di pay per anno, a seconda di come viene misurato. In società non ESOP, è stato tra i 2.8 e 3.0. In, Capitalismo Dipendente o socialismo aziendale Diffuso per i Dipendenti della proprietà, E. Han Kim dell'Università del Michigan e Pagina Ouimet della University of North Carolina, Chapel Hill (in sottomissione partire da questa scrittura), ha rilevato che ESOPs possedere meno di 5 di azioni della società hanno un piccolo ma positivo 0,8 effetto sulla compensazione totale, mentre nelle società nelle quali la ESOP possiede più di 5, compensazione totale è 5,2 superiore. Il più leva associato ai principi del, minore è l'aumento di redditi da lavoro dipendente, forse perché le aziende diano prova di moderazione in materia di compensazione totale a fronte di una maggiore debito. Al contrario, il sottocampione di società in cui il ESOP è stato istituito in collaborazione con la flessione delle vendite ha avuto minore compensazione totale (2,8 per le piccole ESOPs e 6.3 per grandi ESOPs). In un progetto 2010 finanziato dalla Fondazione proprietà dei dipendenti, la NCEO ha fatto un'analisi approfondita delle società ESOP utilizzando i dati del Dipartimento americano della Forma Lavoro 5500 segnalazioni. A differenza di precedenti ricerche, lo studio accuratamente compilato i dati da più piani all'interno di una singola azienda. Non era anche un campione. Abbiamo esaminato ogni azienda ESOP per cui sono disponibili i dati rispetto a tutti gli studi di pensionamento plans. The scoperto che le aziende ESOP hanno maggiori probabilità di offrire una seconda a contribuzione definita (DC) Piano di società non ESOP stiamo per offrire un piano DC a tutti ( 56 rispetto a 47. Considerando solo le attività DC originariamente hanno contribuito da parte della società, i partecipanti hanno ESOP circa 2,2 volte di più nei loro conti come partecipanti in società non ESOP comparabili con i piani DC, e più di 20 patrimonio complessivo. la società media ESOP contribuito 4.443 per partecipante attivo alla sua ESOP per l'anno più recente disponibile. in confronto, l'azienda media non ESOP con un piano DC ha contribuito 2.533 per ogni partecipante attivo al loro piano principale che l'anno. in altre parole, le società media ESOP contribuito 75 di più per loro ESOPs rispetto ad altre aziende hanno contribuito al loro piano DC primaria. controllo per età piano, numero di dipendenti, e il tipo di attività aumenta il vantaggio ESOP di 90-110 al di sopra delle società non ESOP nel nostro campione. La critica più consistente di ESOP è stata che questi piani sono troppo rischiosi come piani di pensionamento. I dati del Dipartimento del Lavoro per piani di pensionamento con 100 o più partecipanti, tuttavia, mostrano che ESOPs superato piani 401 (k) in 15 dei 20 anni tra il 1991 e il 2010 e ha sottoperformato solo in tre (due erano gli stessi). Essi sono stati anche meno volatili durante quel tempo, come misurato dai punteggi di deviazione standard per i periodi 1991-2000, 2001-2010, 2006-2010, e 2008-2010 (quelli analizzati La tabella seguente fornisce una sintesi dei risultati:. Fonte: tabelle e Grafici privato Pension Plan Bollettino storici, US Department of Labor Benefici per i dipendenti Security Administration, novembre 2012 ESOP e ampi basati su società prevedono azionari sono anche meno probabilità di gettare la gente fuori. Il 2014 General Social Survey ha rilevato che 1,3 dei dipendenti con riserva degli impiegati proprietà sono stati licenziati nel 2014 a fronte di un tasso di 9,5 per i dipendenti senza azionariato dei dipendenti. nel 2010, i numeri erano 2,6 e 12,3 nel 2006, i numeri sono stati 2.3 rispetto a 8.6 e nel 2002 12.1 e 2.6. Il costo stimato della disoccupazione salvato benefici e le tasse mancati al governo federale variavano tra 8 miliardi di anni non recessione a 13 miliardi di dollari in anni di recessione. aziende pubbliche e ESOPs nel loro studio del 2008 citata Kim e Ouiment della University of North Carolina anche scoperto che ESOPs avere un effetto positivo effetto sul valore dell'azienda. Utilizzando Tobin Q, un rapporto tra il valore delle azioni companys al suo valore di patrimonio netto contabile), hanno scoperto che ESOPs ha portato ad un aumento del 8,12 valutazione d'azienda relativo alla mediana industria. Le aziende con ESOPs con meno di 5 proprietà hanno mostrato un incremento di valutazione di 16 rispetto al settore imprese mediana con ESOPs più grandi hanno mostrato né un aumento né in diminuzione. L'impatto del valore aziendale è positivamente correlata con una maggiore leva, forse perché le aziende stanno mantenendo i costi complessivi di compensazione più neutrale. Per condurre il loro studio, Kim e Ouiment studiati aziende pubbliche con ESOPs tra il 1980 e il 2004 per il quale si potrebbe determinare una data di adozione e per i quali non era sufficiente prima e dopo i dati per condurre l'analisi su un periodo di tempo significativo. Hanno trovato 756 pubblica ESOPs durante questo tempo, ma aveva i dati necessari per 418. Per la prima volta negli studi ESOP, i ricercatori hanno utilizzato la norma statistica Istituzione Lista del Bureau of the Census. L'elenco fornisce dati dettagliati su tutte le forme di compensazione, tra cui età, le prestazioni, lasciare la politica, TFR, ecc Da questo, i ricercatori hanno calcolato una misura di totale compensazione e benefici. Questi dati sono stati poi accoppiati con i dati Compustat sulla performance aziendale. Essi hanno analizzato le prestazioni per cinque anni prima e 10 anni dopo l'ESOP è stato istituito, escludendo l'anno di adozione, con una linea di tempo più breve per alcune delle aziende del campione per una minoranza delle imprese. Nel ESOP prestazioni Puzzle nelle aziende pubbliche, pubblicato nel numero di caduta 2006 del Journal of Employee Ownership legge e delle Finanze, Robert Barella, Steve Henry, e Giuseppe Kavanaugh guardò 196 società quotate US ESOP negli anni 1998 al 2004. Ogni società ESOP è stato abbinato ad una società non-ESOP comparabili. Questo è uno dei pochi studi alle società pubbliche di utilizzare la più metodologicamente rigorosa tecnica assortita coppia. Le società ESOP hanno avuto rendimenti delle attività che erano superiori alle imprese non ESOP abbinati in tutti e sette anni, i margini di profitto netto che erano più alta in tutti i cinque anni in cui erano disponibili dati comparabili e migliori flussi di cassa operativi in ​​tre dei cinque anni dove erano disponibili dati. Gli autori presentano i dati per ogni anno, piuttosto che come una singola misura riassuntiva. Qui di seguito, vi mostriamo la nostra media calcolata la differenza per gli anni in questione: rendimento delle attività: 5.5 margine di profitto netto: contanti 10,3 flow operativo alle attività: .0.1 In diverse altre misure, le differenze raggiunto la significatività statistica in meno di una maggioranza degli anni misurati. Tenendo presente, poi, che le differenze indicate possono essere frutto del caso, possiamo calcolare le medie dei differenze, anno per anno per ciascuna di queste misure: Return on equity: 5.6 vendite tasso di crescita: -0.8 mercato a rapporto-book: 0.8 rapporto debito: contanti -2.9 flow operativo alle vendite: cash flow operativo 0.4 per dipendente: 5.7 quando il lavoro ha una voce in Corporate Governance da Olubunmi Faleye, Vikas Mehrotta, e Randall Morck (National Bureau of Economic Research Working carta, N. 11254, 2005), gli autori hanno esaminato 225 aziende pubbliche con 5 o più dello stock companys tenuto da un ESOP. Essi hanno scoperto che la produttività, Tobins q (un rapporto tra il valore di mercato di una società di intermediazione mobiliare ai costi di sostituzione delle proprie attività materiali), investimenti a lungo termine, il rischio operativo, e la crescita sono stati tutti peggio in società dei dipendenti che pubblico non ESOP aziende. La mediana Tobin Q per le aziende ESOP, per esempio, era 0,0975 e per le società non ESOP 1.026. La crescita delle vendite medio annuo è stato del 5,7 per le società ESOP rispetto al 8,7 per le società non ESOP. Produttività totale dei fattori per le aziende ESOP è stata -.032 rispetto al 0,5 per le società ESOP. Lo studio ha esaminato 100 ESOPs e 115 aziende con piani di altri piani doveva essere sul posto per almeno cinque anni prima del 1995. I dati sono stati raccolti per il 1995 attraverso il 2001. In generale, le società ESOP effettuato meno bene il confronto non ESOP. Gli autori sostengono che la voce del lavoro fa sì che la sottoperformance, come i lavoratori voteranno le loro azioni per favorire le politiche che sottoutilizzazione degli investimenti, la ricerca e lo sviluppo in modo da aumentare i salari attuali. Essi non specificano quanto partecipanti a questi piani potrebbe fare che, dato che normalmente votare solo per i membri del consiglio e sindaci, spesso non votano affatto, raramente votano con molta unanimità e, in ogni caso, sono in genere il voto per una lista di registi che non ha opposizione significativa. Vi è anche una questione importante se i piani di proprietà dei dipendenti sono sovrarappresentati nelle industrie insoddisfacenti. Gli autori non controllano per questa variabile, anche se sappiamo che la compagnia aerea, in acciaio, e le industrie bancarie erano fortemente sovrarappresentati tra società pubbliche piani di proprietà dei dipendenti durante il periodo di studio. Gli autori fanno di controllo per prima performance economica (i cinque anni precedenti il ​​piano di azionariato dei dipendenti), ma nelle industrie aeree e acciaio, l'intero settore ha sofferto gravemente poco dopo sono stati istituiti questi piani. sono stati creati i piani, in entrambi i casi, come le industrie erano ancora in salute finanziaria ragionevole, ma di fronte potenzialmente gravi problemi in futuro, i problemi che, di fatto, hanno portato alla scomparsa di molte aziende di entrambi i settori. In entrambi i casi, i piani tenute quote di proprietà molto più grandi rispetto ai piani normali. Tuttavia, i risultati sembrano abbastanza robusto per dare sostegno alla tesi che solo la creazione di un piano di azionariato dei dipendenti non migliora le prestazioni e può danneggiare se non accoppiato con una cultura di proprietà. Uno studio del 1999 da Hamid Mehran della Northwestern University di Hewitt Associates ha rilevato che ESOPs in 382 società quotate in borsa è aumentato il rendimento delle attività (ROA) 2,7 oltre quello che altrimenti sarebbe stato previsto. Lo studio ha esaminato le aziende ritorni finanziari per due anni prima della realizzazione dei piani e quattro anni dopo. Ogni azienda è stato confrontato con i dati ROA industria norma per entrambi i periodi. Mehran ha anche scoperto che per le 303 imprese ESOP sopravvissuti l'intero periodo di studio post-ESOP quattro anni, ROA è stata del 14 superiori ai punteggi del gruppo di controllo, mentre per le 382 imprese come un gruppo, ROA era 6,9 maggiore per il periodo di quattro anni. Oltre il 60 delle aziende sperimentato un aumento del loro prezzo delle azioni nel periodo di due giorni dopo l'annuncio pubblico della ESOP, con l'aumento medio per tutte le aziende a 1,6. Ciò suggerisce che il mercato azionario ora reagisce positivamente alla ESOPs, un cambiamento dal modello nel 1980, quando gli annunci ESOP sono stati spesso visti come un indicatore che una società stava cercando di evitare una scalata ostile. Altri studi guardano prima e dopo i risultati, con conclusioni contrastanti. Donald Collat, in uno studio del 1995, ha scoperto che le aziende pubbliche che non hanno impostato i loro ESOPs in risposta ad una minaccia pubblica di acquisto hanno visto i loro margini operativi migliorano 2,1 per anno rispetto alle loro prestazioni pre-ESOP. Lo studio ha esaminato aziende per tre anni prima e dopo l'ESOP, l'indicizzazione per gli effetti di mercato. minaccia Takeover ESOPs, tuttavia, ha visto un calo di 3,3. In uno studio del 1996, Mary Ducy, Zahid Igbal, e Aige Akhigbe scoperto che le aziende ESOP mostrano un calo del flusso di cassa operativo di 0,2-2,1 in termini di prestazioni post-ESOP, anche utilizzando un tre anni prima, tre anni dopo la misura, e di nuovo indicizzazione per gli effetti di mercato. Mentre questi sono i più approfondita di diversi studi sulla società pubblica ESOPs, altri vengono a una conclusione simile mista. Infine, uno studio del 1998 da Margaret Blair, Douglas Kruse, e Giuseppe Blasi ha trovato che le aziende che sono quotate in borsa e di almeno 20 o più proprietà di un ESOP sono più vista organizzativo stabile di società non ESOP comparabili. Guardando le società tra il 1983 e il 1996, lo studio ha rilevato che il 74,1 delle imprese ESOP rimasero operazioni indipendenti, mentre solo il 37,8 delle aziende di confronto hanno fatto (queste cifre cambiato in 59,3 e 51,1 per il periodo 1983 al 1997, tuttavia). Nessuna delle società ESOP è fallita, ma il 25 delle aziende di confronto ha fatto. Questi risultati contrastanti sono probabilmente spiegati da tre fattori. In primo luogo, un NCEO studio del 1997 ha rilevato che le aziende pubbliche sembrano generalmente per visualizzare azionariato dei dipendenti esclusivamente come un piano a benefici, non fa parte di una cultura organizzativa esplicita, come molte aziende strettamente detenuti fanno. In secondo luogo, ESOPs in società pubbliche tendono a possedere una percentuale molto inferiore di azioni della società di ESOPs in imprese strettamente detenuti. Infine, in molti casi, società pubblica ESOPs semplicemente sostituito piani esistenti in cui la società ha contribuito azioni della società ad un piano 401 (k). Ora l'azienda ha utilizzato un ESOP per fare questo contributo, invece. Quindi, la prima era in realtà non molto diversa da quella dopo, in modo da non molto ci si poteva aspettare di cambiare. In linea di massima assegnato stock option e di Corporate Performance Uno degli studi più completi e convincenti fino ad oggi sugli effetti dei piani di ampia base di opzione su performance aziendale era da Yael V. Hochberg della Kellogg School of Management della Northwestern University e Laura Lindsey al WP Carey School of business presso l'Arizona State University. Essi hanno scoperto che le aziende che hanno concesso le opzioni in linea di massima ai loro dipendenti hanno mostrato un miglioramento significativo in cambio regolato del settore sulle attività (ROA), mentre le aziende che hanno concesso le opzioni in modo più restrittivo hanno mostrato un calo delle prestazioni. Lo studio, incentivi, targeting e performance d'impresa: un'analisi dei non esecutivi Stock Option, apparso nel numero di novembre 2010 (Vol 23, No. 11). Della Review of Financial Studies. La fonte primaria dei dati per lo studio è stata la responsabilità investitori Research Center (IRRC) diluizione del database. Che contiene l'opzione società di informazioni piano raccolti da documenti pubblici per le imprese del SampP 500, SampP Midcap 400, e il piccolo tappo SampP 600. Il periodo di studio è stato dal 1997 al 2004. L'identificazione di aziende con ampie sovvenzioni è inferenziale. In seguito i ricercatori precedenti, si identificano le aziende dove il fondo 90 della forza lavoro prende la metà del valore di opzione, dopo aver effettuato alcuni aggiustamenti. Questo calcolo complesso non può garantire che i dati impostati che stanno utilizzando è interamente composto da aziende che in realtà concedono opzioni per più di metà della loro forza lavoro (la definizione di broad-based utilizzato da altri studi su questo argomento). Identificano 44 delle aziende ad avere piani di ampia base di questa definizione. Guardando le opzioni non esecutivi e la successiva performance operativa dell'impresa, come misurato dal settore delle imprese rendimento rettificato delle attività (ROA), gli autori hanno trovato che sia l'esistenza di un piano di stock option su larga base e gli incentivi implicite di un piano di stock option esercitano un positivo effetto sulla performance aziendale. tenendo tutte le altre variabili, una mossa dal 25 ° percentile di Delta per-dipendente che viene, è aumentata sovvenzioni opzione per dipendente al 75 ° percentile di per dipendente delta implica un aumento di 0,17 in ROA e un aumento di 0,15 in ROA costo aggiustato. L'effetto si stima è di circa un cambiamento di 0,4 punti percentuali in regolato del settore ROA per ogni aumento di 1.000 per dipendente delta. Poiché la media per dipendente delta nel nostro campione è di circa 760, un incremento del 1000 rappresenta poco più di un raddoppio della retribuzione sensibilità prestazioni. Al contrario, le aziende con sussidi focalizzati su dirigenti ha fatto di peggio: per entrambe le misure di performance, il coefficiente sugli incentivi delle opzioni di aggregazione per le imprese con piani di opzioni su larga scala è positivo e statisticamente significativo e il coefficiente di incentivi per le imprese, senza piani di ampia portata è negativo . La relazione tra incentivi e le prestazioni si limitava a piccole imprese nella metà inferiore del totale degli occupati, però. Gli autori hanno anche segmentati le società in quelli in cui l'aumento del prezzo delle azioni ha avuto un impatto potenziale sui valori delle opzioni sopra e al di sotto dell'importo mediana. Le aziende con questo maggiore opportunità di leva fanno significativamente migliore. Gli autori hanno esaminato un certo numero di potenziali spiegazioni alternative per i risultati, come la regione, l'intensità di ricerca, e la capacità delle aziende di opzione generalizzati di attrarre e trattenere i dipendenti migliori. They found no evidence for any of these factors, however, and hypothesize instead that it must be that employees are monitoring other employees behavior more. In The Option to Quit: The Effect if Employer Stock Options on Turnover Intention, Serdar Aldamatz, Paige Ouimet, and Ed Van Wesep of the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina found that broad-based stock option plans reduce employee turnover, especially where industry returns are increasing. The study was based on U. S. Census employment data as well as data on firm performance from Compustat and other sources. Only publicly traded companies were analyzed. The presence or absence of a broad based plan was inferred from the difference between options granted to all employees and options granted to top executives. While an imperfect measure, if anything, it introduces a conservative bias because some plans are being considered broad-based that are not, thus watering down the correlations that the researchers found. The findings show that turnover over three years is lower in broad-based plans, even when controlling for comparison companies without these plans. The most dramatic effect, however, is among companies in high-performing industries. Research shows that, logically enough, employees are much more likely to look for a new job if their industry performance is strong, leading to higher turnover during periods of strong industry stock market performance, on average. However, for firms with broad-based option plans, the relation is reversed. Firms with broad-based option plans plans do not realize higher turnover during periods of strong industry stock market performance because it is exactly at these times when the broad-based option plans shares are especially valuable and the strongest deterrent to involuntary turnover. In industries with a 10 over-performance, for instance, broad-based options reduce turnover by 20, relative to averages. (Average quarterly turnovers is 6.6 across the sample. If industry stock returns are 10, quarterly turnover at non-broad-based option plans firms increases to 7.09, on average. But quarterly turnover decreases to 5.82 in companies with plans, on average). There is a positive effect even in weaker performing industries, but it is small. The turnover findings mirror those from the study Does Linking Worker Pay to Firm Performance Help the Best Firms Do Better, a 2012 working paper published by the National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse and Joseph Blasi of Rutgers and Richard Freeman of Harvard. The methodology for this project is described above in the ESOP section, where its results on ESOPs are detailed. The study found that of the 44.5 of the 780 firms applying for the 100 Best Companies award that grant stock options, the average percent of employees receiving stock options was 20.6 while the median was 6.5. Three quarters of the firms gave options to less than 25 of employees while 16.4 (7 of the total sample) of the companies were broad-based and gave stock options to more than half of their employees. Companies that grant options to 25 to 49 of their employees have about a 2 lower intention to turnover, while in the other two categories, the effect was negligible. There was no substantial effect on company performance from options alone, but the combination of options and engagement plans did result in modest improvements in return on assets. In Executive and Broad-Based Stock Options: Evidence From U. S. Panel Data, Rutgers University Working Papers (2005, James Sesil and and Yu Peng Li looked at 291 companies with broad-based option and executive option plans for which a start date could be identified for both plans (these dates could be different). They then looked at productivity, growth, and capital intensity changes for three years before and after the plans start dates. The table below provides the results for productivity, growth, and capital intensity in terms of the mean changes before and after the plans. Generally, the executive-only plans would have been established well before the broad-based plans. Mean productivity, growth, and capital intensity changes in three years before and after plan introduction Broad-based plan, before adoption Broad-based plan, after adoption The table indicates that the impact of the two kinds of plans was positive in each case, with more of a productivity impact from executive plans. The researchers found that the impact of broad-based plans occurs primarily immediately after the plans introduction then levels off over five years. Executive-only plans, however, show continual improvement over the period. The researchers suggest, however, that this may be because executive plans tend to award grants annually or more often, while broad-based plans often make awards either only once or at periods less than annually. They did not assess how frequently this pattern occurs, but anecdotally, the NCEO would estimate that only about half the broad-based plans would provide annual and bi-annual grants during this time frame (they have become more common in recent years). Sesil and Li suggest that the continual reinforcement of regular grants may be critical to the incentive effect. In Broad-Based Stock Options Before and After the Market Meltdown (Rutgers Working Papers, 12006) by James Sesil and Maya Krumova, the authors used the same data set for the other studies in this series to evaluate companies with broad-based options in 1998 and 2000. The study looked at two issues: 1) would stock options be less effective in times of declining share prices than rising prices and 2) does the effectiveness of broad-based stock options depend on the size of the company (specifically, do employees react more positively in smaller companies where their individual efforts have a more visible effect) To analyze this issue, data were analyzed only for companies that provided stock options to 50 or more of their non-management employees and were in business from 1995 through 2002. From this, two datasets were created, one of 463 companies for 1995-1997, a period of rising stock prices, and one of 367 companies for 2000-2002, a period of falling prices. Companies were then classified as small (under 500 employees), medium (500-5,000), or large (over 5,000). Using data from Compustat, the researchers matched the broad options companies with comparable companies in their 2-digit SIC codes. Because the researchers could not know when the plans were established, they used a technique called a random effects estimator to correct for any bias these omitted data might introduce (this is a statistical technique used with panel data in a time series that allows corrections for certain missing data). In the 1995-1997 period, they found that companies with broad-based options had productivity levels 20 to 33 higher than comparable firms. The smallest companies and largest companies registered at about a 20 differential medium sized at 33. In 2000-2002, medium and large-sized companies retained these differentials the small company differential declined just over than 1. The results indicate that the declining stock market did not undermine the impact of broad options. Moreover, contrary to popular perception that the incentive effects of options should be lower in larger companies (because individual employee efforts seem to matter less), company size does not seem to be consistently related to performance. One of the largest studies on this topic was a 2000 study by Douglas Kruse, Joseph Blasi, and Jim Sesil of Rutgers University, and Maya Krumova of the New York Institute of Technology, using data provided by the NCEO. The study was published in our book Stock Options, Corporate Performance, and Organizational Change (now out of print). The study sample was drawn from the 1998 NCEO Current Practices in Stock Option Plan Design study. That study sent surveys to 1,360 companies that were identified as possibly having broad-based option plans, which we defined as plans in which more than 50 of full-time employees would actually receive options. We received 141 responses. For the Rutgers studys purposes, 105 companies provided usable data. The authors used a before and after approach to the data to reduce or eliminate sampling bias issues. Results were based primarily on the 91 of the sample companies that were publicly traded. Data were gathered on productivity, return on assets, Tobins Q (a complex financial measure of return on assets that produced similar results to the return on assets measure and is not reported here), and total shareholder return. These were then compared to all non-broad based stock option companies in their industries of similar size (the full sample group) and to paired comparisons of matched non-broad based stock option companies (the paired sample). Because few companies had discrete plan start dates early enough to perform a comprehensive before and after analysis, the researchers, as a substitute, analyzed companies in the period 1985-87 and 1995-97, reasoning that few, if any, of the companies had option plans in the earlier period and most had them in the later period. Comparisons were made with non-stock option companies for the two periods and the difference subtracted. In effect, the earlier period results provide a baseline to measure the performance in the later period. If a stock option companies had productivity 3 greater than its peers in the earlier period and 6 greater in the later period, than it could be argued that the plan improved relative performance on this measure by 3. The study found that productivity rates did improve with the institution of a plan. The difference between productivity scores from the for the overall sample from the pre-plan period (1985 to 1987) to the post-plan period (1995 to 1997) was 14.8 when the comparison group was all non-option companies and 16.8 when looking just at paired comparisons. Sampling error can be strongly rejected as an explanation for these results. Return on assets showed a similar pattern. Here the stock option companies showed an improvement of 2.5 on ROA relative to the full sample in the post-plan period compared to the pre-plan period. When just paired comparisons are used, the improvement was 2.05. Again, sampling error is very unlikely to have caused these results. Total shareholder return, however, showed no statistically significant difference in the relative performance during the two periods, meaning any measured change could simply reflect random sampling error. The researchers thus believe that the any value consequences of dilution caused by broad-based options seems counterbalanced by increased productivity. Looking simply at how the companies did in the period 1992 to 1997, without trying to adjust for market effects, a similar pattern emerged. Productivity growth was 1 per year greater and return on assets 5.8 greater, but shareholder return was not statistically distinguishable. In Non-Executive Employee Stock Options and Corporate Innovation, by Xin Chang, Kankang Fu, Angie Low, and Wenrui Zhang (Midwest Finance Association 2013 Annual Meeting Paper, 2013), the authors find that companies with broad-based stock options receive significantly more patents than companies without such options. The authors use the same methodology as Lindsay and Hochberg (see above) for estimating which firms have broad-based options. They look at the SampP 1500 for 1997 through 2005. Companies with broad-based plans tend to be younger and smaller. Companies that score higher on the KLD Employee Treatment Index and granting broad-based options (a measure of how well employer treat employees on a variety of issues) show a synergistic effect on patent generation. The study controlled for a large variety of factors, and ultimately concluded that moving from the 25th percentile to 75 percentile in the value of options to non-executives increased the measure of patents received by about a factor of two, while grants to top executives showed only an increase of a few percent. Conclusion Researchers now agree that the case is closed on employee ownership and corporate performance. Findings this consistent are very unusual. We can say with certainty that when ownership and participative management are combined, substantial gains result. Ownership alone and participation alone, however, have, at best, spotty or short-lived results. Sources for Future Research If you want to do further research in the area of employee ownership, the NCEO maintains a variety of useful data sources. For details, go to the article on the site NCEO Data Sources of Employee Ownership. Employee Stock Options Term paper on ESOP Submitted by Hitesh. K.R (1pi11mba59) Finance Cohart 1 What is an ESOP ESOP stands for Employee Stock Ownership Plan and is an employee benefit plan which makes the employees owners of stock in that company. An ESOP is required by law to invest primarily in the stock of the sponsoring employer. An ESOP is a qualified defined contribution plan and is similar to profit sharing plans. The employer can use it as a conduit for borrowing money from a bank or other lending institution. To set up an ESOP, the company creates a trust and makes annual contributions. Allocations can be in proportion to compensation, according to years of service, or a combination of both. Usually, an employee can join the plan after completing 1 year of service or 1000 hours of service within the year. When a participant in an ESOP plan has at least 10 years of service or reaches the age of 55, heshe must be given the option of diversifying hisher account up to 25 of the value. At the age of 60, the employee is given a one time option to diversify up to 50 of the account. This ruling of for ESOP shares allocated after December 31, 1986. Formation ESOPs are qualified employee benefit plans that exist in a highly regulated environment due to federal laws such as ERISA and federal regulatory agencies including the Internal Revenue Service and the Department of Labor. As a result, ESOPs require considerable advance planning to meet the legal requirements imposed on them and to satisfy the needs of employee participants. Our employee benefits specialists have provided counsel to numerous clients with ESOPs and can assist with the preparation, design and implementation of ESOP plans and trust arrangements. We have counseled organizations ranging in size from large public companies to small private and family owned businesses in connection with their ESOPs. ESOPs: The Basics An employee stock ownership plan is a kind of qualified employee benefit plan, meaning it qualifies for tax benefits if you abide by certain rules. A company sets up a trust fund for employees. The company then contributes cash to the trust so that it can buy company shares or just contributes shares. Alternatively, the trust can borrow money to buy shares, with the company repaying the loan by making contributions to the trust. Within limits, company contributions to the trust are tax deductible. Once shares are in the trust, they are allocated to accounts of at least all full-time employees (with some limited exceptions). They are then subject to vesting, and employees receive their shares when they leave the company. At that point, they can sell them back to the company or on the market, if there is one. Closely held companies must have their share price set by an annual outside appraisal. Employees own the shares through the trust, but closely held companies can control the voting of the trust on almost all issues if they so choose. Stock Options: The Basics Stock options allow employees to purchase shares in their company at a price fixed when the option is granted (the grant price) for a defined number of years into the future. Option rights are usually subject to vesting. For instance, a company may give an employee the right to buy 100 shares at the current price of 10 per share in 1998. The employee vests in this right over four years at 25 per year, meaning after the first year, options on 25 shares could be exercised. There is a time limit on the exercise, typically 10 years from the date of grant. There are two main kinds of options, incentive stock options (ISOs) and nonqualified stock options (NSOs). With an ISO, if certain rules are met, the employee does not have to pay tax on the spread between the grant and exercise price until the shares are sold. Capital gain taxes would then be due. The company, however, cannot take a tax deduction for the spread. With an NSO, the employee pays taxes on the spread just as if it. Please sign up to read full document. YOU MAY ALSO FIND THESE DOCUMENTS HELPFUL International Journal of Business and Management Invention ISSN (Online): 2319 8028, ISSN (Print): 2319 801X ijbmi. org Volume 2 Issue 8 August. 2013 PP.17-22 Employee Stock Ownership Plans and Their Effect on Productivity: The Case of Huawei Zhibiao Zhu1, James Hoffmire2, John Hoffmire3, Fusheng Wang4 1,3 Said Business School, University of Oxford 2 School of Business, University of Wisconsin-Madision 1,4 School of Management, Harbin Institute of Technology ABSTRACT: Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) are utilized by many successful companies across the world. This case study describes Huawei, a Chinese telecommunications equipment company, which heavily utilizes ESOP ownership, and applies Huaweis results to describe ESOPs as a powerful tool for achieving corporate efficiency and growth. Using and analysis of Huaweis annual reports, we argue that ESOPs play a positive role in enhancing employee productivity. KEYWORDS: Employee ownership, Employee productivity, Huawei I. INTRODUCTION The many successes of ESOP companies may largely be attributed to enhancement of employee productivity. These productivity effects are becoming increasingly noticed across the world. Research on the relation between ESOPs and productivity has attracted considerable attention. Many studies have found that ESOPs or similar plans were associated with higher. 3798 Words 22 Pages Assignment 5: Employee Compensation and Benefits Strategic Human Resource Management Assignment 5: Employee Compensation and Benefits Black Corporation, an innovative new technology corporation, has just hired John as the director of their Human Resources Department. As HR Director, John has been tasked with hiring an Administrative Assistant Secretary for the advertising department and to develop an employee compensation and benefits package that will be used for that position upon hire. He must elaborate on Black Corporation and the type of organization for which he is designing the package and develop an employee compensation and benefits package for this new position. He must be able to support his ideas the compensationbenefits package. This is the first time that John has had the task of hiring for Black Corporation and he will need quality resources to assist him to ensure that he is able to make the process as smooth and effective as possible. What type of Organization is Black Corporation To begin with, John has recently been hired by Black Corporation as the director of their HR department. John has may years of HR experience and is also a certified Senior Professional in Human resources. BC is a brand new addition to the technology industry, which has just introduced an innovative communications device called the Talk Tablet. This device is a cellular telephone that is also a tablet. 1140 Words 3 Pages EVA Comparison with Direct Employee Stock Ownership and Option Plans An employee stock ownership plan (ESOP) is a type of defined contribution benefit plan that buys and holds company stock . I dipendenti in realtà non acquistare azioni in un ESOP. Instead, the company contributes its own shares to the plan, contributes cash to buy its own stock or has the plan borrow money to buy stock . with the company repaying the loan. Tutti questi usi sono significativi vantaggi fiscali per l'azienda, i dipendenti, ei venditori. Employees gradually vest in their accounts and receive their benefits when they leave the company. This differs from the EVA plan which provides the employee immediate payout. As appealing as the tax benefits are, the employee stock ownership plan does have limits and disadvantages. The amount of time, effort and funds for developing an employee stock ownership plan is substantial, possibly 30,000 for the simplest plans in the smallest companies. Also, any time new shares are issued, the stock of existing owners is diluted. Che la diluizione deve essere pesato contro la tassa e la motivazione avvantaggia un ESOP in grado di fornire. Infine, ESOPs migliorerà le performance aziendali solo se combinato con opportunità per i dipendenti di partecipare alle decisioni che riguardano il loro lavoro. 455 Words 2 Pages Should the company implement the proposed employee stock option plan In a typical stock option plan, the employee is offered a specific number of shares which heshe can exercise (buy) at some specified time in the future. The price at which the employee can buy the stock is equal to the market price at the time the stock option was granted (grant price). The employees gain is equal to the market value of the stock at the time it is exercised, less the grant price. If the market price of the stock remains the same or decreases relative to the grant price, then the stock option is worthless. Stock options are typically offered to managers, most technical individual contributors and about half of the other professionals. Smaller organizations offer stock options more widely, in some cases to all employees In THTF case, stock options are offered to the former category. There are various factors that Tsinghua Tongfang should consider before implementing the proposed employee stock option plan. Future growth Stock options are appropriate for small companies where future growth is expected. Being a young company, THTF. 965 Words 3 Pages The purpose of this case study is to discuss the issues related to stock options and how they should be accounted for. Introduction In the early 1990s, FASB proposed an accounting rule calling for corporations to recognize compensation expense for certain stock options when they were granted to executives and employees. This proposal was met with strong opposition from many different sources including: Congress who passed a resolution by vote urging FASB to drop the proposed standard, business executives who stood to lose the most, and even the accounting firms who were accused of lobbying for their largest clients. New issues were raised over the controversy. Among these issues was whether accounting firms undermined the integrity and credibility of the independent audit function when they lobbied on behalf of controversial positions supported by their audit clients and whether the authority for issuing accounting rules should remain in the private sector or be assumed by a governmental agency. Stock Options as Compensation Expense Stock options have become an important part of compensation for key executives and employees. In 1978, Chrysler hired Lee Iacocca to turn around the company was having financial troubles. Iacocca was given 1 annual salary and 400,000 stock options . He was able to turn the company around and. 776 Words 3 Pages A Comparison of Options . Restricted Stock . and Cash for Employee Compensation Paul Oyer and Scott Schaefer September 4, 2003 Abstract Using a detailed data set of employee stock option grants, we compare observed stock - optionbased pay plans to hypothetical cash-only or restricted - stock - based plans. We make a variety of assumptions regarding the possible bene ts of options relative to cash or stock . and then use observed option grants to make inferences regarding rms decisions to issue options to lower-level employees. If the favorable accounting treatment is the sole reason underlying rms choices of options over cash-only compensation, then we estimate that the median rm in our data set incurs 0.64 in real costs in order to increase reported pre-tax income by 1. This gure is several times larger than the willingness-to-pay for earnings reported by Erickson, Hanlon and Maydew (2002), who study rms that (allegedly) commit fraud in order to boost earnings. If, on the other hand, rms option - granting decisions are driven by economic-pro t maximization, then observed stock option grants are most consistent with explanations involving attraction and retention of employees. Oyer: Graduate School of Business, Stanford University. 12547 Words 34 Pages often considering the value of stock options plans with the goals to attract, motivate, and retain its employees. eBay adopted the 2001 Plan to provide a means by which its affiliates, consultants, directors, and employees may have an opportunity to purchase their common stock . eBay anticipated that this 2001 Plan would assist the company in retaining the services of persons capable of filling such positions which seems as an appropriate reason for eBay to compensate employees with stock options rather than other forms of compensation. eBays accounting treatment for their employee stock options can serve as an incentive, as well as a potentially lucrative fx. Normally it would be appropriate to answer no to the question, Is footnote disclosure an appropriate substitute for financial statement recognition Usually, a footnote disclosure is in support of financial statement and it cannot be substituted for statement recognition. Further, it normally supports what is already stated in the statement and cannot be independent or a substitute for financial statement. However, a company like eBay does not report their stock options expenses in the financial statements but they include information in the footnotes. In example, t the information is not listed on the financial statements. In this case, it is appropriate because. 366 Words 1 Pages Organizations and Society journal homepage: elsevierlocateaos Making imaginary worlds real: The case of expensing employee stock options Sue Ravenscroft a,, Paul F. Williams b,1 a b Department of Accounting, Iowa State University, 2330 Gerdin Building, Ames, IA 50011-1350, United States Department of Accounting, North Carolina State University, Box 8113, Raleigh, NC 27695-8113, United States a b s t r a c t West West, B. (2003). Professionalism and accounting rules. London: Routledge and Chambers Chambers, R. J. (1966). Accounting evaluation and economic behavior. Houston: Scholars Book Company have provocatively argued that nancial reporting has reached a state of near-total incoherence. In this paper, we argue that a source of this incoherence is the transformation of the US accounting academy into a sub-discipline of nancial economics, a transformation in which accounting became a servant of the imaginary world of neoclassical economics. After noting the unusually prominent role of rules within the accounting profession, we describe the displacement of accountings centuries-old root metaphor of accountability by the metaphor of information usefulness, and situate that displacement within neoliberalism, a broader political movement that arose after World War II. Finally, we use SFAS 123R, the recently issued stock option standard, as a case study of the. 15748 Words 17 Pages